Il n’y a rien de formalisé pour le moment. 

Il existe un processus de pilotage des projets d’innovation qui permet de prendre du recul dans la façon de procéder, mais plutôt de manière empirique. 

Les avancées, échecs… résultant sont analysés au cas par cas, notamment pour améliorer le pilotage et décider du pivot ou poursuite des projets. 

Les améliorations à envisager pour le processus d’innovation font l’objet d’une réflexion de groupe régulière, avec des plans d’actions qui se déclinent. 

Le processus d’innovation est régulièrement audité, des actions d’amélioration sont mises en place en continu et leur impact mesuré par des indicateurs SMART. 

La thématique n’est pas vraiment connue ni abordée au sein de l’organisation.

L’organisation connaît la PI et des moyens de se protéger sans l’avoir expérimenté.

L’organisation est sensibilisée à PI et l’utilise occasionnellement. 

La PI est intégrée au pilotage de l’activité de l’organisation (politique de confidentialité outillée et documentée, veille, gestion des brevets, marques et licences…) 

L’organisation intègre formellement une politique d’exploitation PI proactive (dépôt, achat et vente de brevets ou licences ; enjeux de renouvellement, extension et applicabilité corrélés…), et en fait même un pilier de développement stratégique. 

Rien de particulier n’est fait pour l’organisation d’expérience. 

Les connaissances acquises sont centralisées dans un répertoire (digital ou papier), au cas où un jour on en aurait besoin. 

Les apprentissages acquis (progrès et échecs) sont centralisés et un outil de recherche facilite leur capitalisation. 

Les connaissances acquises au cours des projets sont répertoriées, accessibles et font l’objet d’une diffusion partagée et contrôlée. 

Une base de connaissances dédiée est exploitée et son management fait partie intégrante du processus d’innovation ainsi que de son amélioration continue (éventuellement référent knowledge management).