Il n’y a pas de démarche de “gestion de projets” formelle à proprement parler.

Chaque projet est affecté à un référent, qui à lui seul a en charge d’assurer l’avancement à “sa façon”. 

La direction définit les grandes étapes, les jalons et les livrables au cas par cas avec un chef de projet assigné.

Il existe un procédé de gestion de projet dans l’entreprise qu’on essaye de respecter au cas par cas (avec des livrables types, des jalons types et des étapes types). 

Il existe un modèle de gestion de projet conforme à “la norme” intégrant aussi des méthodes, livrables, outils de pilotage, système de gestion documentaire, … afin de capitaliser un maximum des apports. 

Il n’a pas de gestion formalisée de portefeuille des projets. 

Une liste de projets en cours (et/ou passés) est disponible, avec quelques informations à mode d’annotation. 

Les projets sont décrits selon des fiches, mais priorisés selon des critères purement financiers. 

Le portefeuille projet est formalisé ainsi que piloté avec une priorisation en fonction de leur adéquation avec la stratégie de l’entreprise. 

Le portefeuille projet existe mais intègre une dimension prospective : une perception des projets futurs est également intégrée. 

À vrai dire : aucun responsable projet est nommé, ni de tâches affectées clairement.

Les projets sont toujours confiés à une ressource qui détient des compétences en faisabilité ou créativité (du bureau d’études, du bureau méthodes à un collaborateur spécifique…). 

Un responsable est affecté par projet, au regard des compétences techniques qui sont clés et de la bande passante des collaborateurs. 

Des équipes projets mixtes (interservices) sont régulièrement constituées pour porter les projets. 

Nous avons mis en place des outils assistant une gestion intégrée des tâches (ingénierie concourante), utilisation d’un outil en réseau interne, des réunions inter-équipe, …